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从亏损崛起为巨头,一家企业两次“混改”做对了什么 - 新华社客户端

从亏损崛起为巨头,一家企业两次“混改”做对了什么 - 新华社客户端
从亏损崛起为巨头,一家企业两次“混改”做对了什么 - 新华社客户端
    新华社记者 王圣志 刘怀丕 张浩然     全球最大白钨生产商,全球第二大钴、铌生产商,全球前五大钼生产商和全球领先的铜生产商,同时也是全球第三大金属贸易商……经过2004年、2012年两次混合所有制改革,洛阳栾川钼业集团股份有限公司(简称洛钼集团)从濒临破产的一家县级国有企业,如今成长为大型跨国矿业公司。     8月12日,工人在洛阳钼业三道庄露天矿智能调度中心远程遥控挖掘机作业。新华社记者 李嘉南 摄     混合所有制改革以来,洛钼集团主营收入增长58倍,利润增长4倍,总资产增长113倍,国有净资产增长38倍,其改革经验具有样本意义。     困境逼出两次“混改”     洛钼集团的前身是1969年原冶金部在龙8娱乐省洛阳市栾川县兴建的一个小型钼选厂,长期以来企业发展依赖市场价格。1996年至2002年,国内外钼价低迷,加之经营机制不活,企业处于半停产状态。“当时6000名职工有一半放假,拖欠养老保险金5000多万元。”洛钼集团副总经理井石滚说。     2003年初,钼市场价格上扬,洛钼集团急需资金扩产,恰逢国企产权制度改革打响,栾川县决定借改革之风,引入外来战略投资者解决资金困难,同时进行现代企业制度改造。当时政府要求绝对控股,多家企业退出竞标,上海鸿商产业控股集团(简称上海鸿商)最终中标。2004年,上海鸿商投入资金近1.8亿元,成为洛钼集团第二大股东。     改制获得资金后,洛钼集团一方面加速扩产,2006年的日采选矿能力达到2003年的6倍;另一方面剥离汽修厂、子弟学校等10个辅助单位,花8000多万元完成职工身份合同制转换,提升科学管理水平。到2007年,公司营业收入已达71亿元,实现利润31亿元。同年4月,洛钼集团在香港上市。     2008年,美国次贷危机爆发,金属市场价格下跌,洛钼集团再次凸显出经营状况依赖市场价格起伏的弱点,另外国有主导体制下发展战略不清、机构臃肿、纪律散漫等问题也比较突出。2009年至2012年,公司盈利大幅下降,其中2012年利润总额同比下降40%。     8月12日,远程遥控挖掘机在洛阳钼业三道庄露天矿采场作业(无人机照片)。新华社记者 李嘉南 摄     据洛阳市国资委相关负责人介绍,基于对洛钼集团的了解,也基于上海鸿商2004年以来作为第二大股东表现出的良好政治意识、经营操守及业绩,洛阳市委、市政府于2012年底邀请上海鸿商对洛钼集团的改革出谋划策。经协商,上海鸿商以市场化方式增持股份到36.01%,超越原第一大股东国资所持的35.01%,以第一大股东身份开始主导洛钼集团的改革。     “三板斧”杀出新天地     半月谈记者采访了解到,“混改”以后,洛钼集团快速成长为“全球矿业巨头”,主要是因为在改革的基础上成功实施了三大战略。     ——低成本运营。洛钼集团首先加强管理降成本,第二次“混改”后的第一年(2013 年),公司管理费用下降5000多万元,浪费大幅减少,当年因钼铁价格下降导致减利的2个多亿,全部被狠抓管理所消化。其次通过技术创新降成本,强化科研攻关提升选矿技术,白钨回收率由40%提高到78%,铜回收率由30%提高到50%。另外就是逆周期并购长寿命、高品位、低成本的海外资源,如在国外的一些铜钴矿,铜矿开采品位是国内的近10倍。     洛钼集团董事长袁宏林说,“混改”推动公司通过管理创新、技术创新、逆周期并购优质资源等方式,创造了洛钼集团独特的低成本优势和可持续发展势能。     ——从管资产到管资本。借助上海鸿商丰富的资本运作经验,洛钼集团分别于2007年、2012年在H 股、A 股上市,截至目前利用资本市场金额累计超过400亿元。充足的资金给洛钼集团迅速扩大产能、应对市场低迷、海外并购提供了保障。     “上市也使公司管理与国际接轨,视野更开阔,目标更远大,彻底跳出县城企业的思维,朝着打造一家国际化资源公司的目标迈进。”井石滚说。     ——海外并购。践行“一带一路”倡议,洛钼集团组建海外并购团队,实施逆周期精准并购,使公司2017年的营业收入增两倍、利润增近3倍。     龙8娱乐省社会科学院院长谷建全认为,正是“混改”解放了生产力,激发了内生动力,提升了国际市场竞争力,使洛钼集团能在国际舞台开辟新天地。     让“混改”企业兼具双重优势     洛钼集团“混改”的决策者、参与者及相关专家认为:洛钼集团腾飞的经验表明,在充分竞争行业和领域中,国资部门在参股控股比例上要大胆解放思想,充分发挥市场竞争体制机制作用,真正实现从“管企业”到“管资本”转变,让“混改”企业释放出国企、民企双重优势,才是增强国有经济活力、实现国有资产保值增值目标的关键。     这是8月11日拍摄的洛阳钼业三道庄露天矿(无人机照片)。新华社记者 李嘉南 摄     “对充分竞争行业和领域,在选择可靠的战略投资者的基础上,国资可以逐步退出控股地位,让优质的社会资本担当第一大股东,建立‘国资引导,民资主导’的市场体制机制,从根本上破除原有的体制机制弊端。”谷建全说。     二次“混改”后,企业人事权由地方党委转交给了第一大股东上海鸿商,洛钼集团随后裁撤处级机构3个、撤职和降职使用副处级以上干部25人,裁撤科级机构13个、裁减科级干部169名。     “解决了职工收入‘大锅饭’、管理跑冒滴漏等问题,公司建立起高效、低成本的现代企业制度,在管理架构、用人机制、投资决策等方面实现根本性市场化转型。”井石滚说。     从“管企业”到“管资本”是混合所有制改革的方向。2013年,洛阳市政府组建洛阳国宏投资集团有限公司,成为其在洛钼集团中的股权代表。然而,国资并没当“甩手掌柜”,在企业合规性经营、保障职工利益等方面依然发挥重要作用。     袁宏林说,洛钼集团既具有民营企业理念先进、机制灵活、用人灵活、决策快捷等优势,又拥有国有企业规范、系统的管理底蕴和较好的政府支持,二者得到良好交融和互补,才使得公司取得今日的发展成绩。
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